Versatilidad y adaptabilidad al cambio

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Era un día genial, todo iba a la perfección; estaba tirado en la playa, disfrutando de un paisaje con una vista inmejorable, sol radiante, arena blanca, aguas cristalinas y buena compañía. Al cabo de unos minutos, de repente, aparece una tormenta con toda su furia, parecía la última vez que llovería y caerían rayos. Pensar que hasta hace cinco minutos estaba en la plenitud y me sentía feliz… Ante estos cambios insospechados de escenario, que se nos suelen presentar en nuestras vidas, tenemos dos alternativas:

  1. Quedarnos quietos: ser rígidos, enojarnos, sentirnos frustrados por el nuevo escenario, no aceptar. Esto sería quejarnos del egoísmo de la naturaleza por la tormenta y las lluvias que interrumpieron el momento de alegría y bienestar.
  2. Movernos y adaptarnos: ser flexibles, aceptar y eludir las nuevas condiciones, ser maleables; es decir, movilizarnos del lugar en el que estamos para buscar un nuevo desafío o equilibrio.

El taichi, un arte marcial, nos deja como enseñanza, en su esencia, la actitud y filosofía de vida acerca de este concepto de la versatilidad para esquivar los golpes de la vida y encontrar un nuevo punto de equilibrio. “El hombre nace blando y flexible. A su muerte está endurecido y rígido.

Las plantas verdes son tiernas y llenas de savia. A su muerte están marchitas y secas. Por eso, lo rígido y no flexible es la disciplina de la muerte.

Ser dócil y ceder es la disciplina de la vida. Por eso, un ejército sin flexibilidad nunca gana la batalla. Un árbol que no se inclina se quiebra fácilmente. Lo rígido y endurecido se caerá. Lo blando y flexible sobrevivirá”.

El líder debe ser versátil para poder transformar y adaptar conductas personales con la finalidad de superar adversidades y así alcanzar los objetivos. Por lo cual, un líder en crecimiento debe desarrollar conductas y competencias que tengan que ver con la versatilidad y adaptabilidad. Esto hace referencia a la capacidad de cambiar el comportamiento adaptándose a distintos contextos, situaciones, medios y personas de forma rápida y adecuada. La flexibilidad está asociada ala versatilidad cognitiva, a la habilidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.

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El equilibrio dinámico de los mozos

El líder, como cabeza de su equipo, tiene una estructura a su cargo que le toca conducir. Para llevar a cabo una dirección del equipo que sea efectiva, el líder debe valerse de las cualidades que tiene un mozo, no solo por sus condiciones para servir a los demás, sino, fundamentalmente, por las formas en que un mozo ejecuta su proceso (recorrido).

Ellos trasladan su estructura (bandeja) en la palma de su mano, la cual le sirve de apoyo para sostenerla y así llevarla con una cercanía armónica a su cuerpo, para poder llegar al destino elegido, esquivando los obstáculos que se le presenten. Esto significa que el mozo sirve a los

demás, moviliza una estructura en una especie de equilibrio estable, esquiva los obstáculos y tiene un lugar de llegada. Creando una analogía entre el mozo y el líder, este último debe imitar la tarea del primero para lograr un liderazgo versátil y con una innovación funcional a su equipo de trabajo. El líder tiene a cargo una estructura, conduce un equipo partiendo de una situación actual hacia un lugar deseado (propósito),esquivando las dificultades que se manifiesten en el camino. El líder no se puede quedar quieto; de lo contrario, le pasa como dice el dicho:

“Cocodrilo que se duerme es cartera”. Pero aquí se abren tres posibilidades de movimientos respecto a la bandeja que traslada el mozo:

  • Adelante: si el líder marcha delante de su equipo de trabajo –imaginemos el mozo con su cuerpo primero y el brazo extendido con la bandeja muy retrasada–, queda en offside (adelantado) corriendo peligro de producir un caos. Esta situación denota un liderazgo muy ansioso, dado que el líder avanza veloz respecto de las posibilidades de su equipo de trabajo. Esto produce falta de simetría y empatía; el líder está en una marcha apresurada que no registra las necesidades de su equipo. Aquí, si bien hay una mirada del futuro, no está acorde con las motivaciones y fortalezas de sus integrantes. Produce una rotura delos vínculos, distanciamiento y pérdida de confianza.
  • Retrasado: si el líder camina detrás de su equipo –visualicemos un mozo con la bandeja delante de su cuerpo y él avanzando muy detrás–,estamos ante la posibilidad de una caída o choque. Aquí nos encontramos con un líder que no empuja; por el contrario, se queda en el pasado, tiene resentimiento y nostalgia. Este tipo de conducción desmotiva alpersonal, existe techo inmediato, la gente siente que le queda pequeño el puesto. En este caso, la pérdida de confianza viene por el lado de la desvalorización, ausencia de valor agregado y visión estratégica.
  • A la par: si el líder avanza “a la par” de su equipo, en una correspondencia efectiva, logra cambios positivos y graduales con las posibilidades colectivas. Aquí nos encontramos ante un liderazgo con un equilibrio dinámico. Es decir, un líder que avanza con su equipo (bandeja) en

una especie de estabilidad en movimiento. En este escenario, el líder es próspero, pero a un ritmo efectivo, con inteligencia colectiva. Hay mejoras a la altura de las posibilidades de sus integrantes y del entorno, dado que el líder camina (no se queda quieto) junto a su equipo. Este es un ambiente de cambios y nuevos aprendizajes concurrentes y coherentes con las posibilidades de la estructura. Marchan en una especie de tensión justa, en punta de pie para poder moverse, manteniendo el ejecielo-tierra, como dicen los practicantes de la disciplina oriental.

REFLEXIÓN

El líder, para lograr versatilidad y adaptabilidad, debe aprender dela filosofía de vida que transmite el taichi: mantenerse en una especie de alerta, relajado, disfrutando del presente, en una postura armónica y atenta a los golpes que depara la vida; asimismo, conociendo los gajes del oficio de mozo, que avanza por su camino en un equilibrio dinámico junto a su estructura. Esto nos demuestra que adquirir algunas de las competencias de liderazgo tiene que ver con alcanzar determinadas cantidades de horas de vuelo que no necesariamente se dan en el ámbito académico, sino en un entorno de aprendizaje, en los lugares menos pensados.

 

 

Carlos A. Sosa

Consultor de Empresas

Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.

Especialista en RRHH y Dirección de Negocios. Pos título de Neurociencias.

Coach Ontológico. Neuroliderazgo.

www.sosayasociados.com